越小的組織，越需要正確定位

“定位理論”指導下的品牌都需要花很多錢做廣告，只適合大企業？中小企業做不起“定位”？甚至有人說，沒有1億廣告預算的企業沒必要做“定位”。

這當然是一個誤解，也是一個合乎認知的誤解。

因為只有大傳播的品牌，才能知道它的存在，也順帶知道“定位”的存在。所以就產生了“沒有大傳播就做不了定位”的認知。

這是一個認知上的事實，我們當然也要承認。

但是不用大傳播，也可以做好“定位”，其中關鍵是：準確定位和尋找空位機會。事實上，越是預算少的中小企業，越需要做定位。因為只有做好定位，才能從中小企業成長為大企業。

并不是大公司才能做品牌，也并不是只有大量廣告費才能打造品牌。中小型企業也能創建品牌，而且可以在區域范圍內戰勝大品牌。

看起來有點夸張是不是？一個年營業額百萬的小企業也能戰勝百億級甚至千億級的企業。這就是正確定位的力量。

以縣城里的醬油品牌為例，其需要面對市一級別的醬油品牌的競爭，也要面對全國品牌如廚邦、海天、味達美等品牌的競爭。

縣城的醬油品牌可以定位：只賣60天新鮮無添加醬油。大品牌要全國布局，必然會把保質期做到一年。這是全國品牌不能克服的固有弱點。理論上說，其他品類的小品牌也可以使用這個策略。

其實《定位》書中講過長島銀行的例子，也是區域品牌“定位”不需要大傳播的例子。很多人對“定位”的所謂質疑，真的只是沒有認真讀書導致的。

繼續說這個區域醬油品牌，接下來他還要繼續前進，不以大傳播的方式占據并做大這個“定位”。

最關鍵的核心法則是聚焦，聚焦原點人群、原點區域、原點渠道、原點市場和核心大單品（也就是爆款），建立屬于自己的根據地。

以王老吉為例，在他通過大傳播進入大眾人群之前，一直在西南區域的火鍋渠道、川湘菜渠道默默發展，刻意不要引起可口可樂的關注。不僅沒有大傳播，反而要特別低調。

這屬于發現并占據一個“定位”的階段。

當他要做大“涼茶”這個詞的時候才開始大傳播。而這個時候，餐飲渠道的暢銷足以支撐他的傳播費用。

這是占據并做大一個“定位”的階段。

當然具體的做法不會這么簡單。這里只是澄清一個事實：沒有大傳播也可以做好“定位”。

說到這里，或許有人會覺得：是不是只要找到一個細分的場景，就等于是找到了屬于自己的 “定位”呢？

并不是。

認知優勢（也就是“定位”要達到的效果）比場景更重要，認知優勢是·藥，場景觸發是引線。

在通勤咖啡或者辦公室咖啡這個場景中，早就存在雀巢咖啡，顧客為什么不選雀巢？

在沒有瑞幸之前，顧客也會把星巴克帶到辦公室。在很多寫字樓一樓大廳就有星巴克，顧客完全可以帶著星巴克到公司。還有很多靠近寫字樓的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡機，顧客為什么不選他們？

僅僅是因為瑞幸可以送到顧客手里嗎？如果是因為便捷，那么顧客手沖雀巢咖啡不是更便捷？如果是因為好喝，那么顧客直接從樓下買星巴克不也很好喝？

還是那句話，沒有哪個品牌能夠占據一個場景，就像沒有哪個品牌能夠占據一個人群。所以從場景或人群開始思考品牌，一開始就錯了。

品牌的起點是顧客認知，因為品牌能夠在認知中占據一個位置。

比如安全插座、涼茶、可樂、年輕的可樂、天然水、年輕的白酒、安全的汽車、智能的汽車、補腦的飲料、火鍋、漢堡、酸菜魚，等等。這些位置分別都有一個品牌去占據。

然后他們才可能進入某個場景。

瑞幸咖啡通過商業模式創新，占據了一個“比星巴克便宜，比沖泡咖啡好喝”的位置，這個位置可以定義為：性價比高的外賣咖啡。他沒有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比沖泡咖啡貴，但是他比沖泡咖啡好喝。

為了不讓顧客覺得他不如星巴克，他在認知上關聯星巴克，說自己便宜是因為模式創新，星巴克貴是因為房租和智商稅，以此解決顧客的心理障礙：別人不會覺得喝瑞幸是沒錢。

那些想喝咖啡，又覺得星巴克太貴、手沖咖啡不好喝的顧客，就會選擇瑞幸。而通勤場景或辦公室場景，是瑞幸能做到這一點之后的選擇。

總之，預算越少，越要做“定位”。只要正確定位，才能少走彎路，高效率地創建品牌。正確定位的第一步，是在外部顧客認知中占據一個詞，然后再去打造產品、選擇渠道、拓寬場景，先后順序不能亂。

認為要有大傳播才能做“定位”，是一個合乎認知規律的偏見。因為我們只能討論現象級的品牌，這些品牌通常都花了很多錢做營銷。例如我前面講的那個縣城醬油品牌叫“瑯琊臺醬油”，它很難引起多數人探討的興趣。

但不能因此得出結論說只有大傳播才能做“定位”。反而是預算越少的品牌越需要正確定位，這樣才能成長為大品牌。

“聚焦就是預判未來，并讓未來提前發生”

在今麥郎、康師傅、統一等方便面品牌的商戰中，我們發現他們都有相同的內在規律：洞察時代趨勢、占據優勢位置、發現有效戰術、戰略推動戰術、持續做大成果。

在咨詢成果轉化為企業成果之前，最重要的動作就是聚焦。把資源聚焦于有前途的核心品類、核心產品上，才能真正在企業外部創造顧客。

但是，如果沒有對企業優勢的洞察、沒有對時代趨勢的判斷，盲目聚焦只會讓企業在窄小的賽道上固步自封。

洞察行業趨勢

戰略的第一步是發現趨勢。從空間上看，趨勢是關于全局的，而不是局部的。從時間上看，趨勢是關于長期未來的，而不是短期眼下的。

2014年之前今麥郎已經連續三年虧損，整體格局如下：

在顧客眼里，方便面是按照價格分類的。

就像在汽車品類，顧客認為15萬是中高端汽車和中低端汽車的分水嶺，在食用油品類100元是中高端和中低端的分水嶺。

品類是由顧客定義的。

很多品牌不明白這一點，自己憑專業技術或內部愿景定義一個品類，是妥妥的內部思維。

就像喬布斯曾經把移動智能設備定義為個人數字助理，顧客聽不懂，后來定義為智能手機，大家就懂了。

3.5元以上利潤最好，但是銷量小。1元以下銷量大，但是利潤低，并且在大幅下滑。

2.5元和3.5元的品類是主流，銷量和利潤都很好，統一和康師傅在這個賽道處于領導地位。

1.5元的品類市場第二，但是增長速度最快。白象和今野（今麥郎旗下品牌）處于領導地位。

咨詢公司建議今麥郎聚焦1.5元賽道。此情此景，跟長城汽車在2009年遇到的情況極其相似：占據70%市場份額的家轎市場不去搶占，為何要聚焦只有5%的SUV市場？

咨詢公司的觀點是：這個賽道的潛力還沒有完全釋放出來。

我們認為這個解釋還不夠，你憑什么判斷這個賽道潛力還沒被挖掘呢？萬一另一個賽道潛力更大呢？

咨詢公司的回答是：比中國市場更成熟的日本方便面市場顯示，主打性價比的方便面更受歡迎。

咨詢公司也是這樣回答長城汽車的：比中國市場更成熟的美國汽車市場顯示，SUV車型從1965年開始用了40年的時間，從小眾車型成為主流車型。

預判趨勢才能把握趨勢。先進市場的趨勢就是中國市場的發展方向。但是這還不夠，預判趨勢的第二步是發現優勢。

占據優勢位置

1.5元市場是今麥郎的傳統優勢品類，2.5元和3.5元市場上康師傅和統一已經殺紅了眼，廣告投入已經超出必要。今麥郎再投入資源到這個市場，勝算就很小了。

優勢一方面要看企業能力，一方面也要看競爭環境。

對今麥郎而言，銷量多半是由1.5元的今野貢獻的，同時企業多年深耕三四線市場，渠道能力足夠。

當然，有效戰術也要符合企業能力。今麥郎方便面是一個總成本領先的案例：

以上四個優勢形成疊加效果：因為渠道成本低，新產品可以快速大量上架，新產品賣得好，對上游議價能力就更強，于是成本更加領先。環環相扣、層層遞進。

所以今麥郎的一袋半、一桶半方便面競爭對手無法模仿。

總成本領先并不是靠低成本領先，而是通過環環相扣的運營活動，提高企業的運營效率，降低企業的運營成本。

低成本競爭的思路，是偷工減料甚至違法經營?？偝杀绢I先的競爭思路，是通過聚焦和差異化的經營思路，為顧客提供性價比更高的產品。

我們認為，在今麥郎方便面的這個增長飛輪上，還應該加上一個要素：認知。傳統的總成本領先理論，只存在于企業內部。它忽略了外部的顧客認知也是增長飛輪的一部分。

發現有效戰術

統一和頂新進入大陸市場的時候，頂新（康師傅的母公司）方便面調研發現大陸顧客更喜歡牛肉面，統一則主推鮮蝦味方便面，因為鮮蝦味在臺灣賣得最好。

這就是沒有深入一線尋找有效戰術。

聚焦本身不能讓未來提前發生，也不能把企業優勢與行業趨勢關聯起來。正確的聚焦才可以。

如何正確聚焦？去一線市場尋找有效戰術，將之升級為戰略。

咨詢公司在服務今麥郎時發現了一個有效戰術，今野拉面每包重100克，高于白象的低價產品85克。今野初期表現很好，但是在白象的 "買六贈一" 的促銷戰術下被遏制了增長勢頭。

咨詢公司認為 "加量不加價" 是低端市場的有效戰術，并將之升級為戰略。2014年，"今野拉面" 更名為 "大今野拉面" 。廣告語是：大今野，大面塊，6袋頂7袋，一箱等于多4袋。

這個有效戰術還需要——啟動專家品牌，聚焦傳播資源推廣——否則也不能奏效。

如果沒有專家品牌和資源法則，那么白象復制這個戰術，再加以大范圍傳播推廣，顧客就會認為白象是大面塊方便面的專家品牌。

尋找有效戰術的意義不止于此，它還是整個戰略的落腳點。

馬云說過，“有了一張戰略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，大家聞到血腥味沖上來就能撕開市場一張皮?！?/span>

經常有人覺得咨詢公司給的戰略建議難以落地，咨詢公司又覺得是企業執行力不行，缺少企業家精神。很多合作就陷入這樣的扯皮狀態。

其實這都是不懂得尋找有效戰術的品牌哲學，如果我們能夠從一個已經存在的有效戰術出發構建一個戰略，那么戰略是必然能夠執行的。因為它本來就是存在于真實市場中的真實戰術。

戰略推動戰術

預判了趨勢，發現了優勢，如何把優勢和趨勢關聯起來呢？聚焦。

集中優勢兵力是戰爭的第一法則?？藙谌S茨在《戰爭論》中說，“必須在決定性的領域投入決定性的兵力”。

聚焦不只是戰爭論的核心，也是管理的核心。德魯克所說：集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為他們的奴隸。

聚焦就是預判未來，并讓未來提前發生。

這句話可以換一個角度說：要站在未來看聚焦，聚焦不僅可以占據根據地，更可以做大根據地。停留在現在看聚焦是錯的，不能以當下的份額看待聚焦。

我們認為聚焦是可以讓時間加速、讓未來提前發生的有效戰術。SUV車型在美國成為主流用了40年的時間，在中國只用了20年的時間。

為何有這樣的區別？因為SUV作為一個物種在美國的演化是自然進行的，在中國是人為、刻意、聚焦之下推動進行的。

具有聚焦思維的品牌，相比其他品牌處于更高維度。但是為何聚焦看起來這么簡單，卻這么難做到呢？因為聚焦意味著舍棄。

曼施坦因說，追求多個目標，然后使資源分散，這是最致命的錯誤，為了得到決定性的目標，必須犧牲不重要的目標來換取。

統一方便面和康師傅的競爭中落于下風的時候，企業戰略轉向聚焦老壇酸菜面。

在聚焦戰略初期，統一面臨巨大挑戰：生產能力過剩，企業每月承擔數千萬元的固定成本；因為產品品類減少，渠道商大面積流失；銷售業績滑坡，團隊士氣低落。

正確聚焦的威力巨大，2008年統一方便面收入22.5億，康師傅方便面收入143億。產品線分散的統一銷量最高的單品只有1.2億，產品聚焦的康師傅紅燒牛肉面單品銷售就有50億。

康師傅一個單品的銷售額是統一全線產品的兩倍。

意識到正確聚焦的威力后，統一集團在2009年開始聚焦老壇酸菜面，當年就在區域市場上實現5億銷售；2010年走向全國，實現20億銷售；2012年統一老壇酸菜面銷售額超過40億。

持續做大成果

聚焦成功的下一步是追擊。側翼戰必須轉化為進攻戰，否則側翼戰的成果也難以持續。

在品牌勢能比較弱的時候，防守是最好的進攻。當品牌勢能處于優勢的時候，進攻是最好的防守。

今麥郎在下沉市場的1.5元品類占據優勢位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品類發起進攻戰。如果不這樣做，康師傅和統一就有可能復制今麥郎的有效戰術，在中高端市場推出大塊裝。

如果測試成功，甚至可能從中高端市場下沉到三四線市場，爭奪今麥郎的核心市場。那么對今麥郎來說，最合理的態度就是主動進攻，把下沉市場的側翼戰轉化為中高端市場的進攻戰。

今麥郎啟動了專家品牌戰略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。

長城汽車在中低端SUV品類取得領導地位后，也啟動專家品牌WEY進入中高端市場。

總之：

戰略需要聚焦，但聚焦不是戰略。如果沒有一個全局性的視野，盲目聚焦只會讓企業錯得更離譜。

例如小鳥鮮燕，在即食燕窩中聚焦孕婦燕窩，沒有看到燕窩已經進化到鮮燉品類了。例如知乎，還在讀文時代搞知識問答，沒有看到移動互聯網已經進入短視頻時代了，用戶更愿意在抖音上學知識。

一個完整的戰略離不開以下要素：洞察時代趨勢、占據優勢位置、發現有效戰術、戰略推動戰術、持續做大成果。其中聚焦是將企業的洞察轉化為外部成果的關鍵環節。